¿Cómo utilizar la gestión de los conocimientos para intensificar los efectos de la evaluación en el desarrollo de la agricultura en pequeña escala?

Estimados todos,

A continuación, se presentan los aspectos más destacados de este fructífero intercambio. Un agradecimiento especial a Paul por mencionar el tema y a los miembros que compartieron sus conocimientos. 

La gestión del conocimiento (GC) y el seguimiento y evaluación (SyE) tienen objetivos complementarios y deben trabajar en sinergia

• Hay sinergias evidentes entre el SyE y la GC: ambos contribuyen al aprendizaje organizativo y a una programación efectiva diseñada para generar beneficios para las personas y las comunidades.
• En la práctica, la identificación de vínculos y complementariedades puede ser más difícil.  El SyE evaluación y la GC requieren diferentes funciones y aptitudes, y a menudo son gestionados por unidades separadas que, a su vez, siguen prácticas y ciclos organizativos diferentes.

Los programas y proyectos están avanzando hacia una mejor integración de esas funciones  

• En la Iniciativa del Programa Global de Agricultura y Seguridad Alimentaria ‘Missing Middle’, Senegal, las funciones de SyE y de GC trabajan conjuntamente en el tratamiento de datos, la capitalización y los cursos prácticos sobre las lecciones aprendidas. Las actividades de gestión de los conocimientos involucran a miembros de la Unidad de Coordinación para garantizar que el aprendizaje de las lecciones y la capitalización de los conocimientos formen la base de las decisiones de seguimiento.
• El Proyecto Nema Chosso (Desarrollo de la ordenación nacional de tierras agrícolas y recursos hídricos) en Gambia tenía al SyE y a la GC trabajando en separadas y se enfrentó desafíos cuando tuvo que documentar y capitalizar los éxitos y las lecciones aprendidas, utilizarlos para elaborar productos de conocimientos en torno a las intervenciones de resiliencia climática y asegurar la publicación en la prensa y los medios de comunicación social locales. En respuesta a ello, el proyecto de seguimiento está fusionando las dos dependencias en una sola e incluye un asociado especializado para apoyar las comunicaciones.
• Los proyectos de desarrollo rural y de pequeños agricultores dirigidos por el FIDA en el África oriental y meridional han integrado plataformas de SyE en línea para apoyar la recopilación de datos que utiliza la función de GC para generar historias desde el terreno y aprendizaje sistemático. Este enfoque se impulsó en el momento en que se pidió a los proyectos que demostraran su impacto en las políticas y su contribución a los objetivos de los países.
• Un proyecto anterior de GC desarrollado en el PMA incluía una metodología de revisión posterior a la acción para facilitar el aprendizaje en las operaciones sobre el terreno, que se beneficiaban de las aportaciones basadas en la evaluación. Se probó y perfecciono sobre el terreno colaboración con expertos de su Oficina de Evaluación.

Desafíos, riesgos y elementos a tener en cuenta

• Pueden surgir desafíos y tensiones cuando la GC y el SyE trabajan juntos, pero tienen diferentes enfoques de la comunicación. La gestión de los conocimientos, por ejemplo, podría no comunicar plenamente todas las pruebas de seguimiento y evaluación. Por el contrario, el equipo del programa y de SyE podría esperar coherencia y continuidad en la comunicación para aumentar el poder de los mensajes y mantener el impulso de la aceptación a nivel del programa, y la gestión de los conocimientos percibiría esta expectativa como algo indebido.
• Puede haber casos en que el seguimiento y la evaluación y la gestión de los conocimientos estén sesgados hacia la "presentación de informes de apaciguamiento" a los donantes, mostrando los resultados bajo una luz positiva a fin de promover la financiación y haciendo caso omiso del impacto real en los beneficiarios. Esto puede ocurrir en ausencia de consideraciones éticas y de responsabilidad social.
• Todavía hay pocas pruebas, si es que hay alguna, sobre la forma en que las iniciativas y las enseñanzas de los proyectos se incorporan a las políticas, a pesar de la participación de los encargados de la formulación de políticas.

Integración a nivel de la organización: el ejemplo del FIDA

• La Oficina de Evaluación Independiente del FIDA ha reconocido la relación natural entre la evaluación y la comunicación y la gestión de los conocimientos. La función de la gestión de los conocimientos consiste en fomentar el desarrollo de "circuitos de retroinformación de la evaluación a los encargados de la formulación de políticas, el personal operacional y el público en general" mediante la producción y difusión de productos de comunicación y la facilitación de actividades de aprendizaje. Estos deberían ayudar a asegurar que la información contenida en los informes de evaluación se difunda ampliamente, con lo que se fomenta el aprendizaje y la retroinformación ulteriores.

El camino a seguir

• Para garantizar que estas funciones se complementen entre sí, deben planificarse y sincronizarse, preferiblemente en la fase de diseño del proyecto con líneas de comunicación claras.
• Los pasos en esta dirección podrían ser: 1) examinar con la dirección del programa y los beneficiarios lo que necesitan/esperan de los productos de SyE y de la gestión de los conocimientos; 2) acordar un plan conjunto de actividades de SyE y de gestión de los conocimientos, centrándose en las complementariedades y la secuenciación; 3) elaborar un plan para la utilización y difusión eficaces de los productos de SyE y de la gestión de los conocimientos.

Estimado Paul,

Gracias por plantear esta importante cuestión, a la que se enfrentan con frecuencia los profesionales del desarrollo. Si bien ambas funciones, el seguimiento y la evaluación, por una parte, y la gestión de los conocimientos por otra, contribuyen al aprendizaje organizacional y a una programación eficaz para generar los beneficios previstos para las personas y las comunidades, estas funciones a menudo son gestionadas por diferentes unidades y siguen prácticas y ciclos organizacionales diferentes. Para garantizar que estas funciones se complementen entre sí, deben planificarse y sincronizarse, preferiblemente en la etapa de diseño del proyecto. Por ejemplo, los resultados de la vigilancia periódica realizada a intervalos trimestrales pueden utilizarse para elaborar productos de conocimiento, como boletines y folletos sobre estudios de casos, a fin de sensibilizar sobre los resultados obtenidos. Los ejercicios de vigilancia anual podrían servir para informar otro tipo de productos del conocimiento, como las lecciones aprendidas. La utilidad de las evaluaciones se puede mejorar mediante una difusión y transmisión más amplias (por ejemplo, a través de los medios de comunicación social, la televisión y la radio), con el apoyo de los profesionales de la gestión de los conocimientos.

En un esfuerzo por asegurar que tanto los equipos de seguimiento y evaluación como los de gestión de los conocimientos trabajen en colaboración, podrían considerarse y aplicarse los siguientes pasos iniciales: 1) examinar con la dirección del programa y los beneficiarios sus necesidades en materia de seguimiento y evaluación y productos de gestión de los conocimientos; 2) acordar un plan conjunto de actividades de seguimiento y evaluación y de gestión de los conocimientos, centrándose en las complementariedades y la secuenciación; 3) elaborar un plan para la utilización y difusión eficaces de los productos de seguimiento y evaluación y de gestión de los conocimientos.

Saludos cordiales,

Serdar Bayryyev

Senior Evaluation Officer (FAO)

Durante más de 11 años participé en la prestación de apoyo a los proyectos/programas apoyados por el FIDA en África oriental y meridional. He participado en muchos diseños, apoyo a la ejecución y evaluaciones. En mi opinión, el FIDA comenzó a gestionar los conocimientos sólo después de que tomaron el relevo de la UNOPS y empezaron a prestar apoyo directo a la ejecución de los proyectos y programas. La vinculación de las actividades de los proyectos con el COSOP (Programa de oportunidades estratégicas para los países) y el enfoque en el impacto es muy reciente, tal vez en 2012 en África oriental y meridional. Cada país tenía un objetivo de beneficiarios para salir de la pobreza.

El impulso hizo que las oficinas de los países pensaran en cada proyecto y en la forma en que contribuirían a la meta y trataran de vincular esa meta con el impacto de la política del país. Fue un reto enorme. Las cuestiones relativas a la agregación y la atribución eran fundamentales, ya que los proyectos se superponían en sus esferas de operaciones. Se prestó apoyo a los proyectos para crear una plataforma de seguimiento y evaluación en línea que ayudara a la reunión de datos, se contrataron consultores para apoyar la generación de conocimientos e historias desde el terreno y se proporcionaron subsidios de aprendizaje sistemático para apoyar el aprendizaje. 

Algunos de los proyectos, como el Proyecto de comercialización de productos lácteos para pequeños agricultores en Kenya, algunos en Acceso a los mercados, Mozambique y el Programa de financiación rural, Zambia, el Programa de desarrollo del aceite vegetal, Uganda, tuvieron buenos resultados y algunos se esforzaron por realizar actividades de seguimiento y evaluación y establecer vínculos con los efectos.

Los diseños más antiguos que examinamos tenían lecciones de proyectos anteriores, pero los diseños recientes de los proyectos han incorporado la gestión de los conocimientos y el aprendizaje como un componente. Esto ha hecho que el aprendizaje se convierta en una actividad prominente en los proyectos. Desarrollamos un marco para el aprendizaje, que incorporaba la gestión de los conocimientos en términos de gestión de la información, M&E orientado al aprendizaje, comunicación interna y externa e innovación y experimentación, y todo ello vinculado para el aprendizaje y la adaptación. 

Sólo mis cinco centavos....  

Paul,

Con respecto a su comentario a continuación:

"Creo que también debemos tener en cuenta que los miembros de la cooperativa obtienen beneficios no monetarios en términos de oportunidades de ventas en grupo, de acopio de productos, de almacenamiento, todo lo cual ofrece mayores posibilidades de atraer precios más altos y evitar los glúteos en el mercado, mejorando así el bienestar de los miembros. Otros beneficios latentes, como el acceso a los insumos sobre la base del crédito, la protección jurídica mediante un entorno jurídico y normativo propicio, posibilitado por el poder de compromiso de la cooperativa con los encargados de la adopción de decisiones políticas que sea, también existen para los miembros.”

Obsérvese que sí, estos beneficios son verdaderos pero a un costo y la cuestión es con qué frecuencia el costo de obtener estos beneficios excede el valor de los mismos, de modo que confiar en el modelo cooperativo obligará a los pequeños agricultores a sumirse más en la pobreza. ¿Ha visto alguna vez la contabilidad detallada de los gastos generales para obtener los beneficios declarados? Los he estado buscando cuidadosamente durante más de una década y nunca he visto que los gastos generales se hayan tenido en cuenta en la promoción del modelo cooperativo.

Gracias,

Dick

***

Permítanme continuar mi comentario y dar algunas referencias sobre la forma en que la gestión de los conocimientos para apaciguar a los donantes es perjudicial para los pequeños beneficiarios. Sírvase examinar la página web:

https://smallholderagriculture.agsci.colostate.edu/request-for-informat...  

¿Son estos los parámetros empresariales que determinarán si un programa es eficaz para ayudar a los pequeños agricultores o no, por qué no se dispone de esta información y si es obligatoria en las evaluaciones de seguimiento y evaluación, es decir, a menos que el objetivo no sea ayudar a los pequeños agricultores beneficiarios de la pobreza sino más bien imponerles el horrible modelo empresarial cooperativo aunque les lleve a una mayor pobreza?

Además, examinen las siguientes páginas web y vean con qué rapidez el modelo cooperativo puede perder la ventaja competitiva prevista.

https://smallholderagriculture.agsci.colostate.edu/loss-of-competitive-...

Gracias,

Dick

Prof. Tinsley,

Le saludo por compartir una perspectiva muy interesante sobre la presentación de informes de seguimiento y evaluación, a la que usted se refiere como "Informe de aplacamiento" y la forma en que promueve el apoyo de los donantes, pero compromete gravemente a los beneficiarios y el impacto en el país. De hecho, las preocupaciones que se han puesto de relieve son un hecho en muchos casos, aunque hay algunas situaciones en las que esto podría no ser tan malo, gracias a un cierto nivel de consideraciones éticas y de responsabilidad social para con la profesión de la supervisión y evaluación y consideraciones sobre el legado propio.

En varias publicaciones se ha examinado la necesidad de incluir efectivamente a los pequeños agricultores en los modelos de desarrollo de la cadena de valor en el sector agrícola como un conducto fundamental para los esfuerzos de reducción sostenible de la pobreza. Devaux y otros (2018) lamentan la debilidad de los vínculos entre los agentes de la cadena de valor, especialmente con los pequeños productores; Zylberberg (2013) se refiere a la falta de una legislación y una política adecuadas, especialmente para proteger a los pequeños agricultores en la cadena de valor; Miller y Jones (2010) y Onyiriuba, Okoro e Ibe (2020) insisten en el problema fundamental del acceso limitado a la financiación agrícola; Helmsing y Vellema (2011) se refieren al papel de la gobernanza en el desarrollo de la cadena de valor, que considero fundamental para sostener las cooperativas de agricultores. En cuanto a los modelos para pequeños agricultores inclusivos, el enfoque de la sociedad cooperativa es uno de varios otros enfoques o modelos que incluyen, entre otros, la asociación público-privada y las asociaciones público-productoras-privadas (4P), esta última muy promovida por el FIDA. Wassie, Kusakari y Masahiro (2019) tienen preocupaciones fundamentales sobre el potencial de conflicto y exclusión de los pobres incluso en el modelo de sociedad cooperativa, especialmente en lo que se refiere al acceso desigual a la tierra. Sin embargo, los autores reconocen que las cooperativas son viables, al menos para mejorar el bienestar de los miembros.

Esta es la idea central de mi observación sobre su artículo sobre los “Informes de aplacamiento”: Si bien el acceso a la tierra productiva es un desafío, es importante señalar que el método medio de cálculo de la distribución de la producción en el conjunto de los miembros de una cooperativa es defectuoso, ya que el elevado tonelaje de producción y ventas notificado habría sido impulsado por los pocos que tienen mayor acceso a la tierra. Creo que también debemos tener en cuenta que los miembros de la cooperativa obtienen beneficios no monetarios en términos de oportunidades de ventas en grupo, de acopio de productos, de almacenamiento, todo lo cual ofrece mayores posibilidades de atraer precios más altos y evitar los glúteos en el mercado, mejorando así el bienestar de los miembros. Otros beneficios latentes, como el acceso a los insumos sobre la base del crédito, la protección jurídica mediante un entorno jurídico y normativo propicio, posibilitado por el poder de compromiso de la cooperativa con los encargados de la adopción de decisiones políticas que sea, también existen para los miembros. En esencia, creo que la medición de los efectos de las innovaciones de los proyectos en los beneficiarios es más que una simple medición de las unidades de producción y venta de los productos. También hay beneficios no monetarios que, al ser considerados, podrían simplemente cambiar las perspectivas.

El hecho es que son fundamentales unos criterios estrictos para la presentación de informes de seguimiento y evaluación y los esfuerzos por mantenerse al margen de los " Informe de aplacamiento". Existen innovaciones que apuntan a la inclusión de los pequeños agricultores en el desarrollo de la cadena de valor, pero estoy de acuerdo en que hay que hacer más en esta esfera, ya que la aceptación y adopción sostenida después de la finalización del proyecto sigue siendo un problema. Esto pone de manifiesto la necesidad de que las estrategias de salida de los proyectos y programas se incorporen al diseño del proyecto y formen parte de las negociaciones y se reflejen en los acuerdos de financiación con medidas de salida claras, requisitos de recursos y agentes responsables especificados, incluidos especialmente los ministerios, departamentos y organismos gubernamentales. En los casos en que esto no existe, como todavía no existe, la probabilidad de sostenibilidad de las iniciativas, innovaciones y repercusiones de los proyectos sigue siendo un desafío.

Gracias de nuevo por su perspicacia.

Paul

Referencias

Devaux, A. et al. (2018) ‘Agricultural innovation and inclusive value-chain development: a review’, Journal of Agribusiness in Developing and Emerging Economies. Bingley: Emerald Group Publishing Limited, 8(1), pp. 99–123. doi: 10.1108/JADEE-06-2017-0065

Helmsing, A. H. J. and Vellema, S. (2011) Value chains, social inclusion, and economic development contrasting theories and realities . New York: Routledge.

Miller, C. and Jones, L., (2010) Agricultural value chain finance: Tools and lessons. Food and Agriculture Organization of the United Nations and Practical Action Pub.

Onyiriuba, L., Okoro, E.O. and Ibe, G.I., 2020. Strategic government policies on agricultural financing in African emerging markets. Agricultural Finance Review.

Wassie, S.B., Kusakari, H. and Masahiro, S., 2019. Inclusiveness and effectiveness of agricultural cooperatives: recent evidence from Ethiopia. International Journal of Social Economics.

Zylberberg, E. (2013) ‘Bloom or bust? A global value chain approach to smallholder flower production in Kenya’, Journal of agribusiness in developing and emerging economies, 3(1), p. 4–. doi: 10.1108/20440831311321638

C'est formidable que vous partagiez avec nous, Alexander, votre expérience avec le FIDA et les organisations antérieures. Vos observations sont enrichissantes. Ma brève réaction sur votre commentaire suivant :

Sur la base de tout ce qui précède, j'observe que les synergies entre la gestion des connaissances, la communication et l’évaluation sont plus fortes dans les organisations qui sont centrées sur le terrain et basées sur des projets, par opposition à celles dont l'objectif premier est de faciliter, de soutenir et de renforcer les capacités dans des domaines liés à l'élaboration des politiques.

Je suis d'accord sur le fait que, sur la base de notre expérience dans le cadre du projet Nema Chosso, il est plus facile de collaborer et de mettre en synergie nos efforts pour promouvoir la communication et la visibilité des projets. Le cas de la journée de visibilité de Nema Chosso, à la fin de l'année 2019, en est un exemple typique. Organisée en partenariat avec l'unité centrale de coordination des projets du ministère de l'agriculture, et les projets existants sous l'égide du ministère, nous avons présenté des succès et des expériences clés, comme jamais auparavant dans le secteur.

Cependant, malgré la participation des décideurs politiques du secteur, il y a peu de preuves, voire aucune, de la manière dont les initiatives et les enseignements des projets alimentent les politiques.

Ma question est donc de savoir quelles initiatives et bonnes pratiques existent pour promouvoir ce maillon essentiel mais manquant dans nos efforts pour renforcer l'impact du développement sur les petits exploitants ? Par exemple, au sein du FIDA, dans quelle mesure les cadres logiques des programmes de stratégie par pays sont-ils pris en compte lors de la mise en œuvre au niveau des projets et comment les expériences sont-elles partagées avec les décideurs politiques et les gouvernements ? Le plus souvent, le programme d'opportunités stratégiques par pays (cosop) existe et s'arrête aux engagements pris à un niveau plus élevé du gouvernement. Y a-t-il des exemples d'indicateurs au niveau des projets qui sont ancrés dans le programme d'opportunités stratégiques par pays (cosop) et comment sont-ils suivis, mesurés et communiqués pour influencer les politiques ?

Je peux vous dire qu'en Gambie, dans le cadre du nouveau projet « ROOTS », nous mettons en place des plans pour faire avancer les choses, dans le cadre de notre analyse des TdR et du cadre logique pour l'identification des indicateurs de base et spécifiques en préparation de l'étude de base. J'espère que nous pourrons partager nos expériences à l'occasion de la révision à mi-parcours.

Je vous remercie tous pour vos réflexions, car j'attends avec impatience d'autres expériences.

Paul

Me preocupa cuando el conocimiento se gestiona para promover innovaciones que pueden no ser bien recibidas por los beneficiarios. Aquí, en lugar de abordar objetivamente las necesidades de los beneficiarios, el objetivo es apaciguar a los donantes y esto puede ser esencial para asegurar la ampliación de los proyectos y los proyectos futuros. El caso que nos ocupa sería el de seguir dependiendo en gran medida de las organizaciones de agricultores, cuando un esfuerzo de gestión objetiva de los conocimientos habría demostrado que eran administrativamente engorrosas para ser competitivas, y el esfuerzo de desarrollo se habría alejado de ellas hace un par de decenios. Sírvase examinar la página web y las demás páginas vinculadas: https://smallholderagriculture.agsci.colostate.edu/appeasement-reportin…

Este es un verdadero escándalo de gestión del conocimiento que desperdicia millones de dólares de desarrollo, euros, etc. cada año.

Estimado Paul,

Gracias por plantear este punto tan importante y por abrir este interesante hilo de discusión.

Basándome en mi experiencia, estoy totalmente de acuerdo en que tanto la gestión de los conocimientos como las comunicaciones son fundamentales para las evaluaciones, especialmente (aunque no sólo) en lo que respecta a la asimilación de las lecciones aprendidas y las mejores prácticas.

La Oficina de Evaluación Independiente del FIDA, a la que me he incorporado recientemente, ha reconocido explícitamente estas sinergias. Además, en el Manual de Evaluación se destaca que "la difusión para facilitar el intercambio de lecciones y la adopción de recomendaciones [es] importante y consiste en gran medida en la identificación de instrumentos y plataformas para facilitar el intercambio" (FIDA, 2015, pág. 118). Un ejemplo de ello son las comunicaciones y la gestión de conocimientos que fomentan el desarrollo de "circuitos de retroalimentación de la evaluación a los encargados de formular políticas, el personal operacional y el público en general" (FIDA, 2016, pág. 6).

En respuesta a lo anterior, la Oficina de Evaluación ha elaborado una sólida estrategia de comunicaciones y de gestión de los conocimientos, adaptada a sus necesidades y recursos específicos. La Dependencia de Comunicación de la Evaluación aplica esta estrategia, entre otras cosas mediante la producción y difusión de productos de comunicación y la facilitación de eventos de aprendizaje. Como componente integral de la Oficina de Evaluación, la Dependencia de Comunicación trabaja en estrecha coordinación con los evaluadores y los expertos para ayudar a garantizar que la información independiente contenida en los informes de evaluación se difunda ampliamente y, además, que esta información sea decisiva para desencadenar ciclos virtuosos de retroalimentación del aprendizaje. Aunque siempre existen oportunidades de mejora, los resultados documentados hasta ahora mediante este enfoque sinérgico de las evaluaciones, la gestión de conocimientos y la comunicación han sido muy alentadores (FIDA, 2019, pág. 28; FIDA, 2016, pág. 10; FIDA, 2015, pág. 119).

Reflexionando sobre mis experiencias profesionales anteriores, mientras trabajaba con el Departamento de Asuntos Económicos y Sociales de las Naciones Unidas en Nueva York y con la Comisión Económica para América Latina (CEPAL) en Puerto España, descubrí que ambas entidades reconocían la importancia de la relación entre la gestión de los conocimientos y las comunicaciones, hasta el punto de que finalmente me encontré coordinando tanto la Dependencia de Extensión como el centro de gestión de los conocimientos de la CEPAL. Sin embargo, los mandatos de ninguna de esas dependencias preveían una interacción directa con las oficinas de evaluación.

En cambio, me complace decir que los vínculos entre las comunicaciones y las evaluaciones eran fuertes en el proyecto de gestión de los conocimientos que elaboré y coordiné mientras trabajaba para el Programa Mundial de Alimentos (PMA) de las Naciones Unidas, allá por el año 2004. Por ejemplo, como parte del proyecto de gestión de los conocimientos, desarrollamos una metodología de examen a posteriori para las operaciones sobre el terreno, que no sólo se benefició enormemente de los aportes basados en la evaluación, sino que también se probó sobre el terreno y se perfeccionó en colaboración con expertos de la oficina de evaluaciones.

De todo lo anterior, observo que las sinergias entre la gestión de los conocimientos, las comunicaciones y las evaluaciones son más fuertes en las organizaciones que se centran en el terreno y se basan en proyectos, en contraposición a las que tienen como objetivo principal facilitar, apoyar y fomentar la capacidad en esferas relacionadas con la formulación de políticas. No sé cuán generalizable pueda ser una conclusión similar y, por lo tanto, tengo mucha curiosidad por saber cómo podría relacionarse con las experiencias de otros colegas. Espero con interés que continúe el debate sobre este tema.

Atentamente,

Alexander

Referencias

IFAD (2015). Evaluation Manual. Second edition. Independent Office of Evaluation, IFAD. Rome.

IFAD (2016). Overview of the Independent Office of Evaluation of IFAD. Independent Office of Evaluation, IFAD.  Rome.

IFAD (2019). Helping Transform Rural Lives. Major achievements of IFAD’s Independent Office of Evaluation: 2014-2019. Independent Office of Evaluation, IFAD.

Estimado Ravinder Kumar,

Gracias por sus ideas sobre los enfoques que se proponen para utilizar mejor la gestión de los conocimientos en la evaluación y viceversa. Tiene usted razón en que hay desafíos clave para tener éxito con los esfuerzos de armonización propuestos.

Creo que lo fundamental es apreciar el significado y el propósito de la gestión de los conocimientos dentro de una organización o unidad de proyecto/programa, y me gusta mucho la forma en que Davenport y Prusak (1998) lo expresaron: Definen el Conocimiento como "una mezcla fluida de experiencia enmarcada, valores, información contextual y perspicacia experta que proporciona un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información". Esta definición presenta claramente una relación inextricable entre la gestión del conocimiento y la evaluación. La finalidad de la gestión de los conocimientos es "...proporcionar un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información". Como tal, la gestión de los conocimientos es fundamental para el seguimiento y la evaluación, y lo contrario también es cierto. Como usted ha dicho con razón, los datos de la evaluación pueden ser utilizados por la gestión del conocimiento para procesar el conocimiento para la organización.

En el marco de la financiación incremental de la resiliencia climática de los proyectos Nema Chosso, financiados en el marco de la ventanilla del Programa de Adaptación para la Agricultura en Pequeña Escala (ASAP) del FIDA, tenemos que elaborar productos de conocimientos sobre las mejores prácticas, enfoques y experiencias en la aplicación de iniciativas de adaptación al cambio climático, uno de los cuales ha sido compartido en mi intervención inicial.

¿Cómo desarrollamos dichos productos de conocimiento? Sobre la base de datos cuantitativos sobre las intervenciones (alcance y tamaño del plan), el seguimiento y la evaluación identificaron a los principales asociados en la ejecución, los interesados y los beneficiarios de determinadas intervenciones, como la restauración de manglares, las arboledas y la agrosilvicultura, las estructuras de elaboración de abono orgánico, etc. El objetivo era compartir experiencias, expectativas, éxitos y desafíos clave. Los participantes se agruparon según sus intervenciones (beneficiarios, asociados en la ejecución e interesados en cada actividad) para intercambiar y presentar sus principales conclusiones sobre cada uno de los temas: experiencias, expectativas, principales éxitos y retos y lecciones aprendidas. La siguiente actividad consistió en determinar los principales beneficiarios y lugares de intervención para la reunión de datos cualitativos de seguimiento, que se grabaron en vídeo utilizando un cuestionario preparado. Esta tarea se realizó en colaboración con el oficial de gestión de los conocimientos. Las conclusiones de estos dos ejercicios se compilaron y procesaron luego en narraciones breves con fotos tal como se presentaron. A continuación, la tarea de la gestión de los conocimientos consistió en difundir la publicación entre el público destinatario utilizando los canales de comunicación adecuados, como se habría definido en la estrategia de gestión de los conocimientos y las comunicaciones del proyecto. Les animo a que lean la publicación Producto de Conocimiento compartido ya.

Se trata de un caso en el que la Unidad de Gestión de los Conocimientos y de Seguimiento y Evaluación ha trabajado en estrecha colaboración y ha obtenido un resultado satisfactorio. Creo que es posible si las partes interesadas comprenden y aprecian el significado y el propósito de la gestión del conocimiento y el M&E, desde la perspectiva discutida. Sí, los dos son diferentes en cuanto a sus funciones y aptitudes; sin embargo, sus objetivos finales se complementan entre sí. Los procesos de elaboración de productos de gestión de los conocimientos también requieren aportaciones del sistema de seguimiento y evaluación, como se ha examinado. Para que este cambio se produzca, creo que debe partir del punto de diseño y estar bien articulado en el PIM o POM y la gestión de los conocimientos y la estrategia de evaluación del proyecto para orientar la ejecución. Como siempre ocurre, la voluntad política, que es de suma importancia, es fundamental para asegurar su ejecución sin tropiezos, especialmente mediante el apoyo a las iniciativas de creación de capacidad para garantizar que no sólo la Unidad de gestión de conocimientos y M&E, sino también el resto del proyecto y sus principales interesados, se pongan al día con la nueva dispensación.

Una vez más, gracias por compartir sus ideas. Espero que este comentario adicional ayude a avanzar en el debate.

Paul

Referencia

Davenport, T.H. and Prusak, L., (1998), Working knowledge: How organizations manage what they know. Harvard Business Press.

Estimados Paul y Bassirou,

Gracias por plantear cuestiones muy pertinentes. En mi práctica de evaluación, he visto la gestión del conocimiento como algo que no forma parte de la programación o que funciona por separado (o debería decir "a distancia", ¡la frase clave hoy en día!) de la función de S&E, con el gemelo apenas comunicándose entre sí. Espero y deseo éxito a su iniciativa/experiencia de reunirlos en una sola unidad o iniciar alguna forma de convergencia. Como ambos reconocen, la gestión del conocimiento y el S&E tienen diferentes roles y habilidades requeridas. Las sinergias son posibles pero las tensiones son inevitables. La forma en que se gestionen en un proceso de integración determinará el éxito y la eficacia del mismo.  Huelga decir que la clave sería una división coherente de las funciones y unas líneas claras de comunicación entre los diferentes miembros de la "única unidad". Más aún, ya que es probable que las pruebas de seguimiento y evaluación se incorporen a los procesos de gestión de los conocimientos. A veces la gestión de los conocimientos sería selectiva en cuanto a la comunicación de algunas pruebas de seguimiento y evaluación, lo que también puede crear algunos puntos difíciles para los miembros de los equipos de seguimiento y evaluación con mentalidad independiente. A veces la gestión de los conocimientos exigiría "historias de éxito" de los equipos de S&E y de los programas. A la inversa, para un equipo de S&E y de programa, la función de gestión de los conocimientos es crucial para la aceptación y el cambio de comportamiento (generalmente resultados a nivel de los efectos) y, por lo tanto, se esperaría que la gestión de los conocimientos tuviera la capacidad necesaria para transmitir las pruebas mediante infografías y otros instrumentos de fácil utilización, utilizando los medios de comunicación tradicionales, los medios sociales y los nuevos medios para llegar mejor al público destinatario. Además, un equipo de programa y de seguimiento y evaluación esperaría que hubiera coherencia y continuidad en la comunicación para aumentar la capacidad de permanencia de los mensajes y mantener el impulso de la aceptación a nivel de programa. La gestión de los conocimientos puede percibir esta expectativa como algo indebido, por lo que habría que gestionar la tensión consiguiente. Estoy seguro de que son conscientes de todas estas cuestiones y están en vías de lograr una convergencia razonablemente fluida de la gestión de los conocimientos y el seguimiento y la evaluación, lo cual, no obstante, es una propuesta difícil.

Gracias y saludos,

M. Diagne Bassirou,

Gracias por compartir su experiencia sobre la forma en que la gestión de los conocimientos y la supervisión y evaluación funcionan conjuntamente para promover el objetivo último de los proyectos, que es obtener resultados y comunicar esos resultados al mayor número posible de interesados, beneficiarios y público.

Su propuesta de organizar la gestión de los conocimientos y el seguimiento y la evaluación en una sola unidad es admirable. En el marco de mi proyecto, Nema Chosso, las dos funciones están bajo unidades separadas y hemos aprendido algunas lecciones. Las funciones de gestión de los conocimientos y comunicaciones están asignadas a un oficial, lo cual ha probado ser ineficaz ya que las capacidades de gestión de los conocimientos por un lado, y las comunicaciones por el otro, requieren diferentes habilidades. Aunque el oficial es relativamente fuerte en el aprendizaje, no lo es tanto en la capitalización de lo aprendido y tampoco es muy hábil en la comunicación de lecciones y buenas prácticas.

En este caso, el equipo del proyecto tiene que volver al equipo de S&E, con la asistencia técnica de un consultor especialista en S&E, gestión de los conocimientos y comunicaciones para ayudar. Como lección aprendida, se está diseñando el sistema de S&E para un proyecto de seguimiento de Nema Chosso para fusionar las dos unidades en una sola, con disposiciones para contratar a un socio técnico especializado que apoye las comunicaciones.

También quiero apreciar su sugerencia de que el trabajo de gestión de los conocimientos KM & comunicaciones requiere amplias consultas y compromiso con todos los miembros del equipo del proyecto. Quiero añadir que la participación y el compromiso de los principales asociados y beneficiarios también es crucial para obtener los datos cualitativos y la información necesarios para la obtención de resultados basados en pruebas, la planificación y la adopción de decisiones.

Estimado Paul,

Gracias por este intercambio tan apreciado.

Soy Oficial Nacional de Seguimiento y Evaluación y Gestión de los Conocimientos en el Senegal y tal vez mi pequeña experiencia pueda dar algunas respuestas a las dos preguntas. Están surgiendo y desarrollándose nuevos perfiles que combinan estas dos misiones y esto se debe a que existe una relación estrecha y comprobada entre estas dos funciones.

El formato del proyecto GAFSP MMI (Global Agriculture and Food Security Program Missing Middle Initiative) para el que trabajo es un proyecto piloto. Las funciones de S&E y Gestión de los Conocimientos son importantes para el tratamiento de datos, la capitalización y los talleres sobre las lecciones aprendidas. En este proyecto, la gestión de los conocimientos es una labor participativa que incluye a los miembros de la Dependencia de Coordinación: después de la misión de coordinación, nuestro objetivo es decidir, sobre la base del aprendizaje de las lecciones y la capitalización de los conocimientos, si se debe ampliar o no la iniciativa piloto y de qué manera. 

En el caso de programas o planes de mayor envergadura compuestos por muchos componentes del proyecto, es necesario establecer un departamento de seguimiento y evaluación y de gestión de los conocimientos con un equipo compuesto por el jefe del equipo, el oficial de seguimiento y evaluación para la gestión de datos, el oficial de seguimiento y evaluación para la gestión de los conocimientos y un oficial de seguimiento y evaluación para la comunicación de datos. Son posibles más opciones y formatos para la composición del equipo dependiendo del tipo de organización.

Bassirou