Je suis d'accord pour dire qu'il s'agit d'une merveilleuse discussion et je suis entièrement d'accord avec Silva.
Cela peut sembler une platitude, mais j'ai toujours été convaincu que les systèmes de suivi et d'évaluation devaient être détenus et développés par l'équipe du programme, les parties prenantes et les bénéficiaires. Pourtant, au cours des 18 derniers mois, je me suis pleinement engagé à soutenir un programme à ce niveau (sous la direction du programme) en pensant que c'était la meilleure opportunité de tous les temps et que j'allais en tirer le meilleur parti.
Mais le résultat est pour le moins décevant. Attention à chaque fois que vous entendez " nous ne voulons pas nous tirer une balle dans le pied, n'est-ce pas ? ". Ou lorsque la communication officielle est axée sur l'autopromotion/l'autosatisfaction (à quel point nous sommes fantastiques, etc.) alors que les bénéficiaires n'ont pas encore été témoins de quoi que ce soit dans leur environnement direct ou leur vie quotidienne.
Je pense que l'une des clés est la place de l'évaluation dans l'organigramme (voir ci-dessous). Comment les responsables du S&E au niveau du projet interagissent-ils avec les responsables du S&E au niveau du programme et ainsi de suite ? Comment les responsables du S&E au niveau du programme interagissent-ils avec le bureau d'évaluation au niveau du directeur général ou avec tout " bureau d'évaluation indépendant " existant rattaché au conseil d'administration ? La mise en place d'un système MEAL étant une fonction de soutien mais aussi de redevabilité : comment les deux fonctions se coordonnent-elles et se complètent-elles ?
De même, avons-nous des professionnels du S&E au niveau du projet mais aussi au niveau des parties prenantes (gouvernements, donateurs et représentants des principaux bénéficiaires, etc.) et sont-ils tous connectés avant de pouvoir dire qu'un système de S&E est en place ?
Une bonne pratique que j'ai vue consiste à faire valider (contractuellement) le système de S&E par le comité de pilotage à la fin de la période de démarrage.
Une autre idée répandue est que l'évaluation est un état d'esprit plutôt que des instruments techniques complexes (Lal. mentionne Comment faire comprendre une évaluation aux "planificateurs". - ce qui est correct, bien que parfois l'évaluation ne soit pas seulement comprise spontanément mais poussée en interne).
Il y a alors un risque de " double peine " pour les bénéficiaires finaux. Des gestionnaires de programmes engagés qui, même intuitivement, adhèrent pleinement à l'évaluation et en tirent le meilleur parti, alors que dans le même temps, un écosystème " réticent " utilisera des trous noirs dans l'organigramme pour que l'évaluation ait lieu trop tard, qu'elle ne soit pas liée à la prise de décision stratégique et que l'on en tire finalement de jolis graphiques en couleur avec le " nombre de personnes formées " et les trucs habituels.
Heureux de participer, j'espère que cette conversation se poursuivra ;-)
RE: Reporting and supporting evaluation use and influence
Chers tous,
Je suis d'accord pour dire qu'il s'agit d'une merveilleuse discussion et je suis entièrement d'accord avec Silva.
Cela peut sembler une platitude, mais j'ai toujours été convaincu que les systèmes de suivi et d'évaluation devaient être détenus et développés par l'équipe du programme, les parties prenantes et les bénéficiaires. Pourtant, au cours des 18 derniers mois, je me suis pleinement engagé à soutenir un programme à ce niveau (sous la direction du programme) en pensant que c'était la meilleure opportunité de tous les temps et que j'allais en tirer le meilleur parti.
Mais le résultat est pour le moins décevant. Attention à chaque fois que vous entendez " nous ne voulons pas nous tirer une balle dans le pied, n'est-ce pas ? ". Ou lorsque la communication officielle est axée sur l'autopromotion/l'autosatisfaction (à quel point nous sommes fantastiques, etc.) alors que les bénéficiaires n'ont pas encore été témoins de quoi que ce soit dans leur environnement direct ou leur vie quotidienne.
Je pense que l'une des clés est la place de l'évaluation dans l'organigramme (voir ci-dessous). Comment les responsables du S&E au niveau du projet interagissent-ils avec les responsables du S&E au niveau du programme et ainsi de suite ? Comment les responsables du S&E au niveau du programme interagissent-ils avec le bureau d'évaluation au niveau du directeur général ou avec tout " bureau d'évaluation indépendant " existant rattaché au conseil d'administration ? La mise en place d'un système MEAL étant une fonction de soutien mais aussi de redevabilité : comment les deux fonctions se coordonnent-elles et se complètent-elles ?
De même, avons-nous des professionnels du S&E au niveau du projet mais aussi au niveau des parties prenantes (gouvernements, donateurs et représentants des principaux bénéficiaires, etc.) et sont-ils tous connectés avant de pouvoir dire qu'un système de S&E est en place ?
Une bonne pratique que j'ai vue consiste à faire valider (contractuellement) le système de S&E par le comité de pilotage à la fin de la période de démarrage.
Une autre idée répandue est que l'évaluation est un état d'esprit plutôt que des instruments techniques complexes (Lal. mentionne Comment faire comprendre une évaluation aux "planificateurs". - ce qui est correct, bien que parfois l'évaluation ne soit pas seulement comprise spontanément mais poussée en interne).
Il y a alors un risque de " double peine " pour les bénéficiaires finaux. Des gestionnaires de programmes engagés qui, même intuitivement, adhèrent pleinement à l'évaluation et en tirent le meilleur parti, alors que dans le même temps, un écosystème " réticent " utilisera des trous noirs dans l'organigramme pour que l'évaluation ait lieu trop tard, qu'elle ne soit pas liée à la prise de décision stratégique et que l'on en tire finalement de jolis graphiques en couleur avec le " nombre de personnes formées " et les trucs habituels.
Heureux de participer, j'espère que cette conversation se poursuivra ;-)
A la vôtre,
Sébastien