En una discusión reciente de un panel electrónico -organizado conjuntamente por AVANTI (Avanzando el conocimiento para un impacto agrícola) y EvalForward- analizamos el papel del liderazgo para inculcar una cultura de gestión basada en los resultados (GBR) en la agricultura africana, apoyándonos en experiencias demostradas.
Tres ponentes -Angela Dannson, Elias Segla e Ian Goldman- compartieron ejemplos reales basados en su experiencia de liderazgo en el sector agrícola en África. Tres cuestiones llamaron mi atención: la importancia de los promotores en los niveles superiores, como la presidencia; el liderazgo a nivel institucional; y el aprovechamiento de las redes dentro y fuera del gobierno.
1. La importancia de los promotores en niveles superiores, como la presidencia
La máxima autoridad de Benin no ha dejado la GBR al azar, sino que está promoviendo -e incorporando- una cultura de resultados en el sector agrícola. La presidencia introdujo una iniciativa a nivel nacional para impulsar los resultados y la rendición de cuentas. Se nombró a un ministro encargado de la planificación y el desarrollo con el mandato de supervisar la obtención de resultados. Para institucionalizar el programa de resultados se promulgó una política nacional de evaluación. El Gobierno no sólo está implementando dicha política en la actualidad, sino que también la está evaluando y revisando a fin de corregir las carencias identificadas hasta la fecha. Para garantizar que esta cultura de resultados prospera, el liderazgo debe ser estable y consistente a lo largo del tiempo. En el caso de Benin y, pese a los cambios en los dirigentes nacionales, el mismo ministro encargado de la planificación y el desarrollo se ha mantenido en el cargo, contribuyendo así a mejoras continuas, asegurando la consistencia de las políticas e incorporando una cultura de resultados. Es algo extraordinario y no resulta habitual cuando se produce un cambio de gobierno.
2. La importancia del liderazgo a nivel institucional
El liderazgo no sólo es fundamental a nivel presidencial, sino también en instituciones como los ministerios gubernamentales. En Ghana, se creó un ministerio específico centrado en el seguimiento y evaluación (SyE) con el objetivo de supervisar e implementar el programa de resultados bajo la dirección de un ministro del gabinete. La formación técnica del ministro en materia de agricultura parece haber contribuido a inculcar una cultura de GBR. Para poner en práctica el mandato del ministerio, el Gobierno ha destinado un presupuesto anual a la recopilación, análisis y difusión de datos. A través de su Marco de Desarrollo Nacional, Ghana rinde cuentas de sus resultados en función de los diferentes acuerdos que ha suscrito, como la Declaración de Malabo y la Agenda 2030. El país puso en marcha diversos programas agrícolas emblemáticos con las correspondientes estructuras de seguimiento y rendición de cuentas a fin de monitorear los resultados y comunicar los avances a la población. Por mi experiencia evaluando la labor realizada en Ghana, sé que su programa de referencia Planting for Food and Jobs ha avanzado -sin duda- en la dirección correcta, aunque puede ser objeto -aún- de algunas mejoras.
Las enseñanzas del trabajo -y los estudios realizados- en Benin, Sudáfrica y Uganda evidencian también la importancia del papel de los mandos intermedios en la incorporación de la GBR. Las preguntas formuladas por los participantes del debate electrónico demostraron que aún hay margen para aventurarse a comprender la eficacia de las intervenciones, en contraposición al enfoque actual centrado en el seguimiento del nivel de resultados para la rendición de cuentas y el cumplimiento. Todos los ponentes admitieron la existencia de carencias en materia de liderazgo y capacidad a escala local/subnacional que afectan -de manera inadvertida- a la calidad de los datos a nivel regional y nacional. Como apasionada de la calidad de los datos, esta dolorosa realidad me apena profundamente ya que cualquier información a nivel nacional sólo puede ser tan precisa como los datos subnacionales de los que procede.
3. Aprovechar las redes dentro y fuera del gobierno
Por último -pero no por ello menos importante- es fundamental que los líderes aprovechen las redes y alianzas para promover una cultura de resultados. Las experiencias en Benin, Sudáfrica y Uganda ponen de manifiesto la importancia del liderazgo fuera de las estructuras y sistemas gubernamentales. La evidencia sugiere que este papel trasciende el esfuerzo individual e impulsa acciones colectivas de otros actores no estatales del sector. Requiere generar confianza y fomentar alianzas entre actores estatales y no estatales. En Benin, Sudáfrica y Uganda los gobiernos aprovecharon los recursos de Twende Mbele, una alianza de gobiernos africanos que promueve el SyE. En el debate se señaló la importancia de los procesos de diálogo con actores externos a los gobiernos, incluida la sociedad civil. Creo que podemos aprender muchas cosas de este ejemplo, dada la utilización de la información con fines políticos y lo delicado que resulta trabajar con estadísticas a nivel de país. Se mencionaron algunos buenos ejemplos de beneficios de las redes ‑en un contexto más general- en Ghana. El Gobierno ghanés recibe apoyo presupuestario del Gobierno de Canadá para el SyE. Además, el país ha creado un Grupo de trabajo del sector agrícola (ASWG, por sus siglas en inglés), muy activo y con un subgrupo sobre SyE. Conozco por encima el ASWG y puedo recomendarlo a otros países como un ejemplo a seguir. Las redes dentro del Gobierno van más allá del Ministerio de Alimentación y Agricultura y se extienden a organismos de otros sectores, como el Ministerio de Finanzas, el Servicio de Estadística de Ghana y la Comisión Nacional de Planificación del Desarrollo. Además de aprovechar las redes, los líderes estatales y no estatales deben ser políticamente inteligentes para identificar, gestionar y optimizar oportunidades para influir en la toma de decisiones basadas en datos.
La legitimidad de los dirigentes africanos que compartieron sus experiencias de liderazgo en la GBR en gobiernos africanos resultó -de por sí- interesante. Como evaluadora africana, este debate electrónico me generó bastante confianza, habida cuenta de los avances realizados -y algunos éxitos cosechados- en inculcar una cultura de resultados en las instituciones gubernamentales nacionales. Sin embargo, me pregunto si el sector del desarrollo está haciendo lo suficiente para fortalecer el papel fundamental del liderazgo en la GBR. En AVANTI y EvalForward procuramos aprovechar nuestra experiencia -y redes- para compartir conocimientos sobre lo que funciona -y lo que no- en la GBR en los ámbitos de la agricultura y la seguridad alimentaria.
Este blog también está publicado en el sitio web de AVANTI. Encontrará más plataformas de conocimiento y oportunidades para aprender en nuestros respectivos sitios web: AVANTI y EvalForward.