Estoy de acuerdo en que este es un debate maravilloso y estoy totalmente de acuerdo con Silva.
Parece una perogrullada, pero siempre he estado convencido de que los sistemas de seguimiento y evaluación deben ser propiedad del equipo del programa, de las partes interesadas y de los beneficiarios, y deben ser desarrollados por ellos. Sin embargo, durante los últimos 18 meses, me comprometí plenamente a apoyar un programa a este nivel (esto es bajo la dirección del programa) pensando que era la mayor oportunidad de todos los tiempos y que la aprovecharía al máximo.
Pero el resultado es, como mínimo, decepcionante. Tengan cuidado cuando escuchen "no queremos dispararnos en el pie, ¿verdad? ". O siempre que la comunicación oficial trate de la autopromoción/autogratificación (lo fantásticos que somos, etc.) mientras que los beneficiarios aún no son testigos de nada de lo que ocurre en su entorno directo o en su vida cotidiana.
Creo que una de las claves es dónde encaja la evaluación en el organigrama (véase más abajo). ¿Cómo interactúan los responsables de seguimiento y evaluación a nivel de proyecto con los responsables de seguimiento y evaluación a nivel de programa, etc.? ¿Cómo interactúan los responsables de S&E a nivel de programa con cualquier oficina de evaluación a nivel de director general o cualquier "oficina de evaluación independiente" existente adscrita a la junta ejecutiva? El establecimiento de un sistema de M&E es una función de apoyo pero también de rendición de cuentas: ¿cómo se coordinan y complementan ambas funciones?
Además, ¿tenemos profesionales de M&E a nivel de proyecto pero también a nivel de las partes interesadas (gobiernos, donantes y principalmente representantes de los beneficiarios, etc.) y están todos conectados antes de que podamos decir que se ha establecido un sistema de M&E?
Una buena práctica que he visto es que el comité de dirección valide (por contrato) el sistema de seguimiento y evaluación al final del período inicial.
Otro pensamiento común es que la evaluación es un estado de ánimo más que instrumentos técnicos complejos (Lal. menciona Cómo hacer que los "planificadores" entiendan una evaluación. - lo cual es correcto, aunque a veces la evaluación no sólo se entiende espontáneamente, sino que se empuja internamente).
Entonces se corre el riesgo de una "doble condena" para los beneficiarios finales. Gestores de programas comprometidos que incluso intuitivamente abrazan la evaluación y sacan el máximo partido de ella, mientras que al mismo tiempo el ecosistema "reticente" utilizará agujeros negros en el organigrama para que la evaluación tenga lugar demasiado tarde, no esté vinculada a la toma de decisiones estratégicas y finalmente extraiga bonitos gráficos de colores con el "número de personas formadas" y las cosas habituales.
Encantado de participar, espero que esta conversación siga adelante ;-)
RE: Reporting and supporting evaluation use and influence
Estimados todos,
Estoy de acuerdo en que este es un debate maravilloso y estoy totalmente de acuerdo con Silva.
Parece una perogrullada, pero siempre he estado convencido de que los sistemas de seguimiento y evaluación deben ser propiedad del equipo del programa, de las partes interesadas y de los beneficiarios, y deben ser desarrollados por ellos. Sin embargo, durante los últimos 18 meses, me comprometí plenamente a apoyar un programa a este nivel (esto es bajo la dirección del programa) pensando que era la mayor oportunidad de todos los tiempos y que la aprovecharía al máximo.
Pero el resultado es, como mínimo, decepcionante. Tengan cuidado cuando escuchen "no queremos dispararnos en el pie, ¿verdad? ". O siempre que la comunicación oficial trate de la autopromoción/autogratificación (lo fantásticos que somos, etc.) mientras que los beneficiarios aún no son testigos de nada de lo que ocurre en su entorno directo o en su vida cotidiana.
Creo que una de las claves es dónde encaja la evaluación en el organigrama (véase más abajo). ¿Cómo interactúan los responsables de seguimiento y evaluación a nivel de proyecto con los responsables de seguimiento y evaluación a nivel de programa, etc.? ¿Cómo interactúan los responsables de S&E a nivel de programa con cualquier oficina de evaluación a nivel de director general o cualquier "oficina de evaluación independiente" existente adscrita a la junta ejecutiva? El establecimiento de un sistema de M&E es una función de apoyo pero también de rendición de cuentas: ¿cómo se coordinan y complementan ambas funciones?
Además, ¿tenemos profesionales de M&E a nivel de proyecto pero también a nivel de las partes interesadas (gobiernos, donantes y principalmente representantes de los beneficiarios, etc.) y están todos conectados antes de que podamos decir que se ha establecido un sistema de M&E?
Una buena práctica que he visto es que el comité de dirección valide (por contrato) el sistema de seguimiento y evaluación al final del período inicial.
Otro pensamiento común es que la evaluación es un estado de ánimo más que instrumentos técnicos complejos (Lal. menciona Cómo hacer que los "planificadores" entiendan una evaluación. - lo cual es correcto, aunque a veces la evaluación no sólo se entiende espontáneamente, sino que se empuja internamente).
Entonces se corre el riesgo de una "doble condena" para los beneficiarios finales. Gestores de programas comprometidos que incluso intuitivamente abrazan la evaluación y sacan el máximo partido de ella, mientras que al mismo tiempo el ecosistema "reticente" utilizará agujeros negros en el organigrama para que la evaluación tenga lugar demasiado tarde, no esté vinculada a la toma de decisiones estratégicas y finalmente extraiga bonitos gráficos de colores con el "número de personas formadas" y las cosas habituales.
Encantado de participar, espero que esta conversación siga adelante ;-)
Saludos,
Sébastien