Chère Emilia, Bonjour et merci beaucoup pour ce post si utile, et c'est formidable de voir comment il a suscité tant de réponses variées et intéressantes de la part des autres membres de la communauté. Bien que je n'aie pas de réponses toutes faites en tête, mon expérience m'a appris trois choses : 1. En termes crus - je m'excuse - il y a deux types de leçons, chacune avec ses propres questions auxquelles une leçon bien formulée doit répondre : ce qui a bien marché pour qui et comment ; ce qui n'a pas si bien marché, pour qui et pourquoi... Un équilibre adéquat n'est pas toujours trouvé entre les deux, peut-être en raison de la dynamique du pouvoir entre ceux qui financent, ceux qui font et ceux qui sont censés bénéficier de l'aide au développement ; ce qui implique ce qui suit
2. Être clair et rechercher qui a appris quoi de qui, pourquoi c'est important et quelle est la conséquence ? Bien sûr, il est important d'offrir la discrétion et la possibilité d'apprendre de ceux qui comptent le plus - les clients visés - mais il incombe également aux cadres supérieurs, qui en savent souvent peu sur les conséquences pratiques de leurs décisions sur le terrain, de faire de même pour ceux qui fournissent l'aide. Leur silence étouffe souvent l'apprentissage entre eux, et donc la capacité d'adaptation du programme ou de l'organisation. (Et c'est un point évident, mais qui mérite d'être mentionné : l'évaluation doit également générer des leçons sur les performances de ceux qui financent. Il s'agit là d'une question politiquement délicate et confuse, car ils commandent les évaluations et financent ce qui est évalué. Le point principal reste cependant le même : ils se rendent rarement disponibles pour rendre des comptes à ceux qui importent le plus, mais plutôt à leurs ministères des finances ou du trésor respectifs).
3. C'est en faisant cela, en écoutant ceux qui sont sur le terrain, en mettant l'accent sur les hypothèses et moin sur les indicateurs, que l'on peut tirer les leçons les plus révélatrices. En d'autres termes, il faut explorer l'inconnu. Ne pas le faire est un frein au succès, mais aussi un encouragement à l'échec.
J'ai tiré ma révérence, mais j'espère que ce qui précède vous sera utile. Je vous souhaite bonne chance et vous remercie encore,
RE: How to define and identify lessons learned?
Chère Emilia,
Bonjour et merci beaucoup pour ce post si utile, et c'est formidable de voir comment il a suscité tant de réponses variées et intéressantes de la part des autres membres de la communauté.
Bien que je n'aie pas de réponses toutes faites en tête, mon expérience m'a appris trois choses :
1. En termes crus - je m'excuse - il y a deux types de leçons, chacune avec ses propres questions auxquelles une leçon bien formulée doit répondre : ce qui a bien marché pour qui et comment ; ce qui n'a pas si bien marché, pour qui et pourquoi... Un équilibre adéquat n'est pas toujours trouvé entre les deux, peut-être en raison de la dynamique du pouvoir entre ceux qui financent, ceux qui font et ceux qui sont censés bénéficier de l'aide au développement ; ce qui implique ce qui suit
2. Être clair et rechercher qui a appris quoi de qui, pourquoi c'est important et quelle est la conséquence ? Bien sûr, il est important d'offrir la discrétion et la possibilité d'apprendre de ceux qui comptent le plus - les clients visés - mais il incombe également aux cadres supérieurs, qui en savent souvent peu sur les conséquences pratiques de leurs décisions sur le terrain, de faire de même pour ceux qui fournissent l'aide. Leur silence étouffe souvent l'apprentissage entre eux, et donc la capacité d'adaptation du programme ou de l'organisation. (Et c'est un point évident, mais qui mérite d'être mentionné : l'évaluation doit également générer des leçons sur les performances de ceux qui financent. Il s'agit là d'une question politiquement délicate et confuse, car ils commandent les évaluations et financent ce qui est évalué. Le point principal reste cependant le même : ils se rendent rarement disponibles pour rendre des comptes à ceux qui importent le plus, mais plutôt à leurs ministères des finances ou du trésor respectifs).
3. C'est en faisant cela, en écoutant ceux qui sont sur le terrain, en mettant l'accent sur les hypothèses et moin sur les indicateurs, que l'on peut tirer les leçons les plus révélatrices. En d'autres termes, il faut explorer l'inconnu. Ne pas le faire est un frein au succès, mais aussi un encouragement à l'échec.
J'ai tiré ma révérence, mais j'espère que ce qui précède vous sera utile.
Je vous souhaite bonne chance et vous remercie encore,
Daniel