Comment utiliser la gestion des connaissances pour renforcer l'impact d’évaluations sur le développement des petites exploitations agricoles ?

Nema Chosso project

Comment utiliser la gestion des connaissances pour renforcer l'impact d’évaluations sur le développement des petites exploitations agricoles ?

Chers membres d'EvalForwad, 

La gestion des connaissances et l'évaluation sont des pratiques interdépendantes qui se nourrissent mutuellement. 

Au projet Nema Chosso (National Agricultural Land and Water Management Development) en Gambie, où je travaille, nous avons une unité de planification, de suivi et d'évaluation comprenant deux spécialistes en S&E, un responsable des données ainsi qu'un certain nombre d'assistants de terrain répartis dans les régions/sites d'intervention du projet. Nous avons également une unité de gestion des connaissances et de communication, dirigée par un responsable. 

J'ai été désigné comme point focal pour conduire les efforts de documentation et de capitalisation des principaux succès et enseignements, afin de les utiliser pour développer des produits de connaissance autour des interventions de résilience climatique et veiller à ce qu'ils soient publiés dans la presse locale et les réseaux sociaux. Vous trouverez ci-joint deux produits que nous avons développés avec l'assistance technique de la West Africa Rural Foundation (WARF), une ONG internationale basée à Dakar : (1) Produit de connaissance et (2) Histoires de résultats (en anglais). 

Depuis que j'ai entrepris ce rôle de point focal, mon expérience est que la gestion des connaissances et la communication sont essentielles à l'évaluation, en particulier quand il s’agit de communiquer les résultats des évaluations, y compris la promotion des leçons apprises, pour informer la prise de décision et la planification. 

Cependant, malgré l'importance de ce rôle, je trouve que soit les termes de référence de ce responsable sont trop vagues dans la description des responsabilités clés du poste et la mesure de l'efficacité, soit que les responsables de la gestion des connaissances et de la communication ont des capacités limitées dans ces domaines. 

L’essence de mon enquête est la suivante : 

  • Comment vos projets, programmes et organisations utilisent-ils la gestion des connaissances et le S&E, en termes d'organigramme et de relations de travail entre les deux ? En d'autres termes, comment la gestion des connaissances et le S&E s'appliquent-ils à votre lieu de travail ? 
  • J’apprécierais tout échange d’expérience sur les questions de renforcement des capacités et sur la façon dont elles peuvent être traitées. 

Cordialement, 

Paul 

Cette discussion est terminée. Veuillez contacter info@evalforward.org pour plus d'informations.

Chers tous,

Vous trouverez ci-dessous les points forts de cet échange fructueux. Un merci particulier à Paul pour avoir soulevé le sujet et aux membres qui ont partagé leurs connaissances! 

La Gestion des connaissances (GC) et le suivi et évaluation (S&E) ont des objectifs complémentaires et devraient travailler en synergie

  • Il existe des synergies évidentes entre le S&E et la GC : tous deux contribuent à l'apprentissage organisationnel et à une programmation efficace conçue pour générer des bénéfices pour les personnes et les communautés.
  • Cependant dans la pratique, l'identification des liens et des complémentarités peut être plus difficile.  Le S&E et la GC requièrent des rôles et des compétences différentes et sont souvent gérés par des unités distinctes qui, à leur tour, suivent des pratiques et des cycles organisationnels différents.

Les programmes et les projets s'orientent vers une meilleure intégration de ces fonctions  

  • Dans le cadre de l'Initiative du milieu manquant du Programme mondial pour l'agriculture et la sécurité alimentaire, Sénégal, les unités de S&E et de GC travaillent conjointement sur le traitement des données, la capitalisation et les ateliers sur les enseignements tirés. Les activités de gestion des connaissances impliquent des membres de l'unité de coordination afin de s'assurer que l'apprentissage des leçons et la capitalisation des connaissances constituent la base des décisions de suivi.
  • Le projet Nema Chosso (Développement de la gestion nationale des terres agricoles et de l’eau) en Gambie avait le S&E et le GC travaillant sous des unités séparées et a fait face à des défis lorsqu'il a dû documenter et capitaliser les succès et les leçons apprises, les utiliser pour développer des produits de connaissance autour des interventions de résilience climatique, et assurer la publication dans la presse locale et les médias sociaux. En réponse, le projet de suivi fusionnera les deux unités en une seule et inclut un partenaire spécialisé pour soutenir les communications.
  • Les projets de développement rural et de petits exploitants menés par le FIDA en Afrique orientale et australe ont intégré des plateformes de S&E en ligne pour soutenir la collecte de données utilisées par la fonction de GC afin de générer des histoires du terrain et un apprentissage systématique. Cette approche a été mise en avant au moment où il a été demandé aux projets de démontrer leur impact politique et leur contribution aux objectifs du pays.
  • Un précédent projet de GC développé au PAM comprenait une méthodologie d'examen après action pour faciliter l'apprentissage pour les opérations sur le terrain, qui a bénéficié d'apports basés sur l'évaluation. La méthodologie a été testée sur le terrain et a été affinée en collaboration avec des experts de leur Bureau de l'évaluation.

Défis, risques et éléments à prendre en compte

  • Des défis et des tensions peuvent apparaître lorsque la GC et le S&E travaillent ensemble mais ont des approches différentes de la communication. Il peut arriver que la gestion des connaissances, par exemple, peut communique pas pleinement tous les éléments de S&E. À l'inverse, le programme et l'équipe de S&E peuvent s'attendre à une cohérence et une continuité de la communication pour augmenter la puissance des messages et pour maintenir la dynamique de l'adoption au niveau du programme, la gestion des connaissances percevant cette attente comme excessive.
  • Il peut y avoir des cas où le S&E et la GC sont biaisés vers un "rapport d'apaisement" aux donateurs, montrant les résultats sous un jour positif afin de promouvoir le financement et négligeant l'impact réel sur les bénéficiaires. Cela peut se produire en l'absence de considérations éthiques et de responsabilité sociale.
  • Il y a encore peu de preuves, voire aucune, sur la façon dont les initiatives et les leçons du projet alimentent la politique, malgré la participation des décideurs politiques.

Intégration au niveau de l'organisation : l’exemple du FIDA

  • Le Bureau indépendant d'évaluation du FIDA a reconnu la relation naturelle entre l'évaluation et la communication et la GC. Le rôle de la GC est de favoriser le développement de "boucles de rétroaction de l'évaluation vers les décideurs politiques, le personnel opérationnel et le grand public" par la production et la diffusion de produits de communication et la facilitation d'événements d'apprentissage. Ceux-ci devraient contribuer à garantir que les informations contenues dans les rapports d'évaluation sont largement diffusées, déclenchant ainsi un apprentissage et une rétroaction supplémentaires.

Quelle est la voie à suivre ?

  • Pour que ces deux fonctions se complètent, elles doivent être planifiées et synchronisées, de préférence au stade de la conception du projet, avec des lignes de communication claires.
  • Des mesures en ce sens pourraient être prises : 1) discuter avec la direction du programme et les bénéficiaires de ce qu'ils ont besoin/attendent des produits de S&E et de GC ; 2) convenir d'un plan commun d'activités de S&E et de GC, en se concentrant sur les complémentarités et le séquençage ; 3) élaborer un plan pour une utilisation et une diffusion efficaces des produits de S&E et de GC.

 

Cher Paul,

Merci d'avoir soulevé cette question importante, à laquelle sont souvent confrontés les praticiens du développement. Si les deux fonctions, le S&E d'une part, et la gestion des connaissances d'autre part, contribuent à l'apprentissage organisationnel et à une programmation efficace en vue de générer les bénéfices escomptés pour les personnes et les communautés, ces fonctions sont très souvent gérées par différentes unités et suivent des pratiques et des cycles organisationnels différents. Pour garantir la complémentarité de ces fonctions, elles doivent être planifiées et synchronisées, de préférence au stade de la conception du projet. Par exemple, les résultats du suivi périodique effectué à intervalles trimestriels, peuvent être utilisés pour produire des produits de connaissance, tels que des bulletins d'information et des brochures d'études de cas pour sensibiliser aux résultats obtenus. Les exercices de suivi annuels pourraient servir à informer un autre type de produits de connaissance - tels que les enseignements tirés. L'utilité des évaluations peut être renforcée par une diffusion plus large (par exemple via les réseaux sociaux, la télévision, la radio), avec le soutien de professionnels de la gestion des connaissances.

Dans un effort pour s'assurer que les équipes de S&E et de gestion des connaissances travaillent ensemble, les étapes initiales suivantes pourraient être envisagées et appliquées : 1) discuter avec la direction du programme et les bénéficiaires de leurs besoins en matière de produits de S&E et de gestion des connaissances ; 2) convenir d'un plan commun d'activités de S&E et de gestion des connaissances, en se concentrant sur les complémentarités et le séquençage ; 3) élaborer un plan pour une utilisation et une diffusion efficaces des produits de S&E et de gestion des connaissances.

Cordialement,

Serdar Bayryyev

Senior Evaluation Officer (FAO)

 

Pendant plus de 11 ans, j'ai participé à la mise en place du système de gestion des connaissances pour les projets/programmes soutenus par le FIDA en Afrique orientale et australe. J'ai participé à de nombreuses conceptions, aides à la mise en œuvre et évaluations. À mon avis, le FIDA n'a commencé à gérer les connaissances qu'après avoir pris la relève de l'UNOPS et commencé à fournir un soutien direct à la mise en œuvre des projets et programmes. Le lien entre les activités de projet et le COSOP (Programme d'opportunités stratégiques par pays) et l'accent mis sur l'impact est très récent, peut-être 2012 en Afrique de l'Est et en Afrique australe. Chaque pays avait un objectif de bénéficiaires à sortir de la pauvreté.

L'impulsion a poussé les bureaux de pays à réfléchir à chaque projet et à la manière dont ils allaient contribuer à l'objectif et à essayer de lier cet objectif à l'impact de la politique du pays. C'était un véritable défi. Les questions d'agrégation et d'attribution étaient essentielles, car les projets se chevauchaient dans leurs domaines d'intervention. Les projets ont bénéficié d'un soutien pour mettre en place une plateforme de suivi et d'évaluation en ligne afin de faciliter la collecte de données, des consultants ont été recrutés pour soutenir la production de connaissances et des récits de terrain, et des subventions d'apprentissage systématique ont été accordées pour soutenir l'apprentissage.

Certains projets, comme le projet de commercialisation des produits laitiers par les petits exploitants au Kenya, d'autres sur l'accès au marché, au Mozambique, le programme de financement rural, en Zambie, le programme de développement de l'huile végétale, en Ouganda, ont donné de bons résultats, tandis que d'autres ont eu des difficultés à assurer le suivi et l'évaluation et à établir des liens avec l'impact.

Les anciens projets que nous avons examinés ont tiré des leçons des projets passés, mais les projets récents ont intégré la gestion des connaissances et l'apprentissage comme éléments. Cela a fait de l'apprentissage une activité importante dans les projets. Nous avons développé un cadre d'apprentissage qui intègre la gestion des connaissances en termes de gestion de l'information, de S&E orienté vers l'apprentissage, de communication interne et externe, d'innovation et d'expérimentation, le tout lié pour l'apprentissage et l'adaptation.

Juste mes cinq cents....

.   

 

Paul,

En ce qui concerne votre commentaire ci-dessous :

"Je pense que nous devons également tenir compte du fait que les membres de la coopérative tirent des avantages non monétaires en termes de possibilités de ventes groupées, de regroupement des produits, de stockage, qui offrent tous des chances accrues d'attirer des prix plus élevés et d'éviter les goulots d'étranglement sur le marché, améliorant ainsi le bien-être des membres. D'autres avantages latents tels que l'accès rapide à aux intrants à crédit, la protection juridique grâce à un environnement juridique et politique favorable rendu possible par le pouvoir d'engagement de la coopérative auprès des décideurs politiques, existent également pour les membres".

Veuillez noter que oui, ces avantages sont réels mais qu'ils ont un coût et que la question est de savoir combien de fois le coût pour obtenir ces avantages dépasse la valeur des avantages, de sorte que le fait de se fier au modèle coopératif forcera les petits exploitants à s'enfoncer davantage dans la pauvreté. Avez-vous déjà vu la comptabilité détaillée des frais généraux pour obtenir les avantages indiqués ? Je les ai soigneusement recherchés pendant plus d'une décennie et je n'ai jamais vu de frais généraux pris en compte dans la promotion du modèle coopératif.

Je vous remercie,

Dick

***

Permettez-moi de poursuivre mon commentaire et de fournir quelques références sur la manière dont la gestion des connaissances visant à apaiser les donateurs est préjudiciable aux petits exploitants bénéficiaires. Veuillez consulter la page web :

https://smallholderagriculture.agsci.colostate.edu/request-for-informat...  

Est-ce que ce sont les paramètres commerciaux qui détermineront si un programme est efficace pour aider les petits exploitants ou non, pourquoi cette information n'est-elle tout simplement pas disponible et devrait-elle être obligatoire dans les évaluations de suivi et d'évaluation, c'est-à-dire à moins que l'objectif ne soit pas d'aider les petits exploitants bénéficiaires de la pauvreté mais plutôt de leur imposer l'horrible modèle d'entreprise coopérative même si cela les enfonce encore plus profondément dans la pauvreté.

Consultez également les pages web suivantes et voyez à quelle vitesse le modèle coopératif peut perdre l'avantage concurrentiel qu'il a envisagé.

https://smallholderagriculture.agsci.colostate.edu/loss-of-competitive-...

Je vous remercie,

Dick

Prof. Tinsley,

Je vous salue pour avoir partagé une perspective très intéressante sur les rapports de suivi et d'évaluation, que vous appelez "rapports d'apaisement" et sur la façon dont ils favorisent le soutien des donateurs mais compromettent gravement les bénéficiaires et l'impact sur le pays. En effet, les préoccupations mises en évidence sont réelles dans de nombreux cas, même s'il existe des situations où cela pourrait ne pas être si grave, grâce à un certain niveau de considérations éthiques et de responsabilité sociale envers la profession de S&E et de considérations pour l'héritage de chacun.

Plusieurs documents ont traité de la nécessité d'une intégration efficace des petits exploitants dans les modèles de développement de la chaîne de valeur dans le secteur agricole, en tant que moyen essentiel pour les efforts de réduction durable de la pauvreté. Devaux et autres (2018) déplorent la faiblesse des liens entre les acteurs de la chaîne de valeur, en particulier avec les petits producteurs ; Zylberberg (2013) évoque l'absence de législation et de politique appropriées, en particulier pour protéger les petits exploitants dans la chaîne de valeur ; Miller et Jones (2010) et Onyiriuba, Okoro et Ibe (2020) insistent sur le défi majeur que représente l'accès limité au financement agricole ; Helmsing et Vellema (2011) développent le rôle de la gouvernance dans le développement de la chaîne de valeur, que je trouve essentiel pour soutenir les coopératives d'agriculteurs. En ce qui concerne les modèles de petits exploitants inclusifs, l'approche de la société coopérative est l'une des nombreuses autres approches ou modèles, y compris, mais sans s'y limiter, le partenariat public-privé (PPP) et les partenariats public-producteur-privé (4P), ce dernier étant vivement encouragé par le FIDA. Wassie, Kusakari et Masahiro (2019) sont très préoccupés par le risque de conflit et d'exclusion des pauvres, même dans le modèle de société coopérative, notamment en ce qui concerne l'inégalité d'accès à la terre. Les auteurs reconnaissent toutefois que les coopératives sont viables, du moins en ce qui concerne l'amélioration du bien-être des membres.

Voici l'essentiel de mon observation sur votre article sur les « rapports d'apaisement » : Alors que l'accès aux terres productives est un défi, il est important de noter que la méthode moyenne de calcul de la répartition de la production sur l'ensemble des membres d'une coopérative est imparfaite, car le tonnage élevé de production et de ventes rapporté aurait été le fait des quelques membres qui ont un meilleur accès à la terre. Je pense que nous devons également tenir compte du fait que les membres de la coopérative tirent des avantages non monétaires en termes de possibilités de ventes groupées, de regroupement des produits, de stockage, qui offrent tous des chances accrues d'attirer des prix plus élevés et d'éviter les goulots d'étranglement sur le marché, améliorant ainsi le bien-être des membres. D'autres avantages latents, tels que l'accès rapide à aux intrants à crédit, la protection juridique grâce à un environnement juridique et politique favorable, rendus possibles par le pouvoir d'engagement de la coopérative auprès des décideurs politiques, existent également pour les membres. En substance, je pense qu'il y a plus à mesurer l'impact des innovations du projet sur les bénéficiaires que de simples unités de production et de vente de produits. Il existe également des avantages non monétaires qui, lorsqu'ils sont pris en compte, peuvent simplement changer les perspectives.

Il n'en reste pas moins que des critères stricts pour les rapports de suivi et d'évaluation et des efforts pour éviter les " rapports d'apaisement " sont essentiels. Il existe des innovations qui visent à inclure les petits exploitants dans le développement de la chaîne de valeur, mais je conviens qu'il faut en faire plus dans ce domaine, car l'adoption et la durabilité après la fin du projet restent un problème. Il est donc nécessaire que les stratégies de sortie des projets et programmes soient intégrées dans la conception du projet et fassent partie des négociations et soient reflétées dans les accords de financement, avec des mesures de sortie claires, des exigences en matière de ressources et des acteurs responsables spécifiés, notamment les ministères, départements et agences du gouvernement. Lorsque cela n'est pas le cas, comme c'est toujours le cas, la probabilité de durabilité des initiatives, des innovations et de l'impact des projets reste problématique.

Merci encore pour vos commentaires.

Paul

Références

Devaux, A. et al. (2018) ‘Agricultural innovation and inclusive value-chain development: a review’, Journal of Agribusiness in Developing and Emerging Economies. Bingley: Emerald Group Publishing Limited, 8(1), pp. 99–123. doi: 10.1108/JADEE-06-2017-0065

Helmsing, A. H. J. and Vellema, S. (2011) Value chains, social inclusion, and economic development contrasting theories and realities . New York: Routledge.

Miller, C. and Jones, L., (2010) Agricultural value chain finance: Tools and lessons. Food and Agriculture Organization of the United Nations and Practical Action Pub.

Onyiriuba, L., Okoro, E.O. and Ibe, G.I., 2020. Strategic government policies on agricultural financing in African emerging markets. Agricultural Finance Review.

Wassie, S.B., Kusakari, H. and Masahiro, S., 2019. Inclusiveness and effectiveness of agricultural cooperatives: recent evidence from Ethiopia. International Journal of Social Economics.

Zylberberg, E. (2013) ‘Bloom or bust? A global value chain approach to smallholder flower production in Kenya’, Journal of agribusiness in developing and emerging economies, 3(1), p. 4–. doi: 10.1108/20440831311321638

 

It is great sharing the experience of IFAD and from earlier organization with us, Alexander. Your insights are enriching. My short reaction on the following comment of yours:

Drawing from all the above, I observe the synergies between KM, communications and evaluations to be strongest in those organizations that have a field-centred, project-based nature, as opposed to those whose primary purpose is to facilitate, support and build capacity in areas related to policy making

I agree that based our experience at the Nema Chosso project, it is easier to collaborate and synergise our efforts to promote project communications and visibility. The case of the Nema Chosso Visibility day in the late 2019 was a typical case in point. Organized in partnership with the central projects Coordinating unit of the Ministry of Agriculture, and existing projects under the Ministry we showcased key successes and experiences, like never seen in the sector. 

However, despite the participation of the policy makers in the sector, there is little evidence if any to show about how project initiatives and lessons feed into policy.

My question then is, what initiatives and good practices exist to promote this critical but missing link in our efforts to strengthen the impact of development on smallholders? For instance, within  IFAD, how much are the logframes of country Strategy programmes taken into account during project level implementation and how are experiences shared with policymakers and governments? Most often than not the country strategic opportunities programme (cosop) exists and stops at higher government level engagements. Any examples of project level indicators being anchored to the country strategic opportunities programme (cosop) and how are these tracked, measured and reported to influence policy?

I can tell that we in Gambia under the new ROOTS Project are putting up plans to get this going, as part our ToC and Logframe analysis for identification of core and specific indicators in preparation for the Baseline study. I hope share our experiences some time around the MTR period.

Thank you all for your thoughts as I look forward to more experiences. 

Paul

Je m'inquiète lorsque les connaissances sont gérées de manière à promouvoir des innovations qui risquent de ne pas être bien accueillies par les bénéficiaires. Ici, au lieu de répondre objectivement aux besoins des bénéficiaires, l'objectif est d'apaiser les donateurs, ce qui est essentiel pour garantir l'extension des projets et les projets futurs. Le cas d'espèce est celui d'une forte dépendance continue à l'égard des organisations d'agriculteurs, alors qu'un effort objectif de gestion des connaissances aurait montré qu'elles étaient trop lourdes sur le plan administratif pour être compétitives, et que l'effort de développement les aurait évitées il y a une vingtaine d'années. Veuillez consulter la page web et les autres pages liées : https://smallholderagriculture.agsci.colostate.edu/appeasement-reportin…

C'est un véritable scandale de gestion des connaissances qui gaspille chaque année des bulles de dollars de développement, d'euros, etc.

Cher Paul,

Merci d'avoir soulevé ce point très important et d'avoir ouvert ce intéressant fil de discussion.

Sur la base de mon expérience, je suis tout à fait d'accord que la gestion des connaissances (KM) et la communication sont toutes deux essentielles aux évaluations, en particulier (mais pas seulement) en ce qui concerne l'application des enseignements tirés et des meilleures pratiques.

Le Bureau indépendant d'évaluation du FIDA - que j'ai récemment rejoint - a explicitement reconnu ces synergies. En outre, le Manuel d'évaluation souligne que "la diffusion pour faciliter le partage des enseignements et l'application des recommandations [est] importante et qu'il s'agit essentiellement d'identifier des outils et des plateformes pour faciliter le partage" (FIDA, 2015, p.118). Par exemple, ce sont les communications et la gestion des connaissances qui favorisent le développement de "boucles de rétroaction de l'évaluation aux décideurs politiques, au personnel opérationnel et au grand public" (FIDA, 2016, p.6).

En réponse à ce qui précède, le Bureau indépendant d'évaluation a développé une solide stratégie de communication et de gestion des connaissances, adaptée à ses besoins et ressources spécifiques. L'Unité de communication sur l'évaluation met en œuvre cette stratégie, notamment par la production et la diffusion de produits de communication et l'organisation d'événements d'apprentissage. En tant que partie intégrante du bureau, l’unité de communication travaille en étroite coordination avec les évaluateurs et les experts pour aider à garantir que les informations indépendantes contenues dans les rapports d’évaluation soient largement diffusées et, en outre, que ces informations soient déterminantes pour déclencher des cycles vertueux de retour d'information sur l'apprentissage. Bien qu'il existe toujours des possibilités d'amélioration, les résultats documentés jusqu'à présent grâce à cette approche synergique des évaluations, de la gestion des connaissances et de la communication ont été très encourageants (FIDA, 2019, p.28 ; FIDA, 2016, p.10 ; FIDA, 2015, p.119).

En réfléchissant à mes précédentes expériences professionnelles , lors que je travaillais avec le Département des affaires économiques et sociales des Nations Unies à New York et la Commission économique pour l'Amérique latine des Nations Unies à Port d'Espagne, j'ai constaté que les deux entités reconnaissaient l'importance de la relation entre la gestion des connaissances et la communication, au point que je me suis finalement retrouvé à coordonner à la fois l'unité de communication et le centre de gestion des connaissances de la Commission économique pour l'Amérique latine. Cependant, les mandats de ces deux unités ne prévoyaient aucune interaction directe avec les bureaux d'évaluation.

En revanche, je suis heureux de dire que les liens entre les communications et les évaluations étaient forts dans le projet de gestion des connaissances que j'ai développé et coordonné lors que je travaillais pour le Programme alimentaire mondial (PAM) des Nations Unies, en 2004. Par exemple, dans le cadre du projet de gestion des connaissances, nous avons mis au point une méthodologie d'examen après action pour les opérations sur le terrain, qui a non seulement grandement bénéficié des apports de l'évaluation, mais qui a également été testée sur le terrain et affinée en collaboration avec des experts du bureau des évaluations.

Sur la base de tout ce qui précède, j'observe que les synergies entre la gestion des connaissances, la communication et l’évaluation sont plus fortes dans les organisations qui sont centrées sur le terrain et basées sur des projets, par opposition à celles dont l'objectif premier est de faciliter, de soutenir et de renforcer les capacités dans des domaines liés à l'élaboration des politiques. Je ne sais pas dans quelle mesure une conclusion similaire peut être généralisable, et je suis donc très curieux de savoir comment elle pourrait être liée aux expériences d'autres collègues. Je me réjouis de poursuivre la discussion sur ce sujet.

Cordialement,

Alexander

 

Reférences

IFAD (2015). Evaluation Manual. Second edition. Independent Office of Evaluation, IFAD. Rome.

IFAD (2016). Overview of the Independent Office of Evaluation of IFAD. Independent Office of Evaluation, IFAD.  Rome.

IFAD (2019). Helping Transform Rural Lives. Major achievements of IFAD’s Independent Office of Evaluation: 2014-2019. Independent Office of Evaluation, IFAD.

Cher Ravinder Kumar,

Je vuos remercie de vos réflexions sur les approches proposées pour mieux utiliser la gestion des connaissances dans l'évaluation et vice-versa. Vous avez raison de dire qu'il y a des défis clés à relever pour réussir les efforts d'harmonisation proposés.

Je pense qu'il est fondamental d'apprécier la signification et l'objectif de la gestion des connaissances au sein d'une organisation ou d'une unité de projet/programme, et j'aime beaucoup la façon dont Davenport & Prusak (1998) l'ont formulé : Ils définissent le savoir comme "un mélange fluide d'expériences encadrées, de valeurs, d'informations contextuelles et de points de vue d'experts qui fournit un cadre pour évaluer et intégrer de nouvelles expériences et informations". Cette définition présente clairement une relation inextricable entre la gestion des connaissances et l'évaluation. L'objectif de la gestion des connaissances est de "...fournir un cadre pour l'évaluation et l'intégration de nouvelles expériences et informations". En tant que telle, la gestion des connaissances est essentielle au suivi et à l'évaluation, et l'inverse est également vrai. Comme vous l'avez dit à juste titre, les données d'évaluation peuvent être utilisées par la gestion des connaissances pour traiter les connaissances de l'organisation.

Dans le cadre du financement progressif de la résilience climatique des projets Nema Chosso, financés par le guichet du FIDA consacré au programme d'adaptation pour les petites exploitations agricoles (ASAP), nous sommes tenus d'élaborer des produits du savoir sur les meilleures pratiques, approches et expériences en matière de mise en œuvre des initiatives d'adaptation au changement climatique, dont l'une a été partagée dans ma première intervention.

Comment avons-nous développé lesdits produits de connaissance ? Sur la base de données quantitatives sur les interventions (portée et taille du programme), le suivi et l'évaluation ont permis d'identifier les principaux partenaires de mise en œuvre, les parties prenantes et les bénéficiaires des interventions sélectionnées, telles que la restauration des mangroves, les boisés et l'agroforesterie, les structures de fabrication de compost, etc. L'objectif était de partager les expériences, les attentes, les principales réussites et les défis. Les participants ont été regroupés en fonction de leurs interventions (bénéficiaires, partenaires de mise en œuvre et parties prenantes de chaque activité) pour échanger et présenter leurs principales conclusions sur chacun des thèmes : expériences, attentes, principaux succès et défis et leçons apprises. L'activité suivante consistait à identifier les principaux bénéficiaires et les sites d'intervention pour la collecte de données qualitatives de suivi, qui ont été enregistrées sur vidéo à l'aide d'un questionnaire préparé. Cette tâche a été réalisée en partenariat avec le responsable de la gestion des connaissances. Les résultats de ces deux exercices ont ensuite été compilés et traités en de courts récits accompagnés de photos, tels qu'ils ont été présentés. La gestion des connaissances a ensuite eu pour tâche de diffuser la publication auprès du public cible en utilisant les canaux de communication appropriés, comme cela aurait été défini dans la gestion des connaissances et la stratégie de communication du projet. Je vous encourage à lire la publication Knowledge Product déjà partagée.

Il s'agit d'un cas où la gestion des connaissances et l'unité de S&E ont travaillé en étroite collaboration et ont abouti à un résultat positif. Je pense que c'est possible si les parties prenantes comprennent et apprécient la signification et l'objectif de la gestion des connaissances et du S&E, du point de vue discuté. Oui, les deux sont différents en termes de rôles et de compétences ; cependant, leurs objectifs finaux se complètent l'un l'autre. Les processus de développement des produits de gestion des connaissances nécessitent également l'apport du S&E, comme cela a été discuté. Pour que ce changement se produise, je pense qu'il devrait commencer dès la conception et être bien articulé dans le PIM ou le POM et la gestion des connaissances et la stratégie d'évaluation du projet pour guider la mise en œuvre. Comme c'est toujours le cas, la volonté politique est essentielle pour assurer sa mise en œuvre sans heurts, notamment en soutenant les initiatives de renforcement des capacités pour garantir que non seulement l'unité de gestion des connaissances et de S&E, mais aussi le reste du projet et ses principales parties prenantes, soient mis au pas avec la nouvelle dispense.

Encore une fois, merci de nous faire part de vos réflexions. J'espère que ce commentaire supplémentaire contribuera à faire avancer la discussion.

Paul

Davenport, T.H. and Prusak, L., (1998), Working knowledge: How organizations manage what they know. Harvard Business Press.

 

 

 

 

Chers Paul et Bassirou,

Merci d'avoir soulevé des questions très pertinentes. Dans ma pratique de l'évaluation, j'ai vu la gestion des connaissances comme ne faisant pas partie de la programmation ou comme travaillant séparément (ou devrais-je dire "à distance", le slogan actuel !) de la fonction de S&E, les jumeaux communiquant à peine entre eux. J'espère et je souhaite le succès de votre initiative/expérience visant à les regrouper au sein d'une seule unité ou à initier une forme de convergence. Comme vous le reconnaissez tous les deux, la gestion des connaissances et le S&E ont des rôles différents et des compétences requises différentes. Des synergies sont possibles, mais les tensions sont inévitables. La manière dont elles sont gérées dans un processus d'intégration déterminera son succès et son efficacité.  Il va sans dire qu'une répartition cohérente des rôles et des lignes de communication claires entre les différents membres de l'"unité unique" seraient la clé du succès. D'autant plus que les données de suivi et d'évaluation sont susceptibles d'alimenter les processus de gestion des connaissances. Parfois, la gestion des connaissances est sélective en termes de communication de certains éléments de suivi et d'évaluation, ce qui peut également créer des points de friction pour les membres de l'équipe de suivi et d'évaluation indépendants. Parfois, la gestion des connaissances exige des "histoires de réussite" de la part des équipes de S&E et des programmes. Inversement, pour une équipe de suivi et d'évaluation et un programme, la fonction de gestion des connaissances est cruciale pour l'adoption et le changement de comportement (généralement des résultats au niveau des résultats), et on s'attend donc à ce que la gestion des connaissances ait les capacités nécessaires pour relayer les preuves par le biais d'infographies conviviales et d'autres outils, en utilisant les médias traditionnels, sociaux et nouveaux pour mieux atteindre le public cible. En outre, une équipe de programme et de suivi et d'évaluation s'attendrait à ce que la communication soit cohérente et continue afin d'accroître la durabilité des messages et de maintenir la dynamique de l'adoption du programme. La gestion des connaissances peut percevoir cette attente comme quelque peu exagérée et les tensions qui en découlent doivent donc être gérées. Je suis sûr que vous êtes conscient de tous ces problèmes et que vous êtes en bonne voie pour parvenir à une convergence raisonnablement harmonieuse de la gestion des connaissances et du S&E, ce qui n'en constitue pas moins un défi.

Je vous remercie et vous souhaite bonne chance,

Ravi

M. Diagne Bassirou,

Merci de partager votre expérience sur la façon dont la gestion des connaissances et le S&E fonctionnent ensemble pour faire avancer l'objectif ultime des projets qui est de produire des résultats et de communiquer ces résultats au plus grand nombre possible de parties prenantes, de bénéficiaires et de public.

Votre proposition d'organiser la gestion des connaissances et le suivi et l'évaluation au sein d'une seule unité est admirable. Dans le cadre de mon projet, Nema Chosso, les deux fonctions relèvent d'unités distinctes et nous en avons tiré quelques leçons. Les fonctions de gestion des connaissances et de communication sont attribuées à un seul officier, ce qui s'est avéré inefficace car les capacités de gestion des connaissances d'une part, et de communication d'autre part, nécessitent des compétences différentes. Si l'officier est relativement fort en matière d'apprentissage, il n'est pas aussi fort en matière de capitalisation de ce qui est appris et n'est pas non plus très compétent pour communiquer les leçons et les bonnes pratiques.

C'est là que l'équipe de projet doit revenir à l'équipe de S&E, avec l'assistance technique d'un consultant spécialiste en S&E, gestion des connaissances et communications pour l'aider. Comme leçon apprise, le système de S&E pour un projet de suivi de Nema Chosso est conçu pour fusionner les deux unités en une seule, avec des dispositions pour engager un partenaire technique spécialisé pour soutenir les communications.

Je tiens également à apprécier votre suggestion selon laquelle le travail de gestion des connaissances & communications nécessite de larges consultations et un engagement de tous les membres de l'équipe du projet. Je tiens à ajouter que l'engagement et l'implication des principaux partenaires et bénéficiaires sont également essentiels pour obtenir les données et informations qualitatives nécessaires à des résultats, une planification et une prise de décision fondés sur des preuves.

Cher Paul,

Merci pour cet échange très apprécié.

Je suis un agent national de suivi et évaluation et de gestion des connaissances au Sénégal et peut-être que ma petite expérience peut apporter quelques réponses aux deux questions. De nouveaux profils émergent et se développent qui combinent ces deux missions et ce, parce que la relation étroite entre ces deux fonctions est d’avantage prouvée.

Le projet GAFSP MMI (Global Agriculture and Food Security Program Missing Middle Initiative) pour lequel je travaille est un projet pilote. Les fonctions de S&E et de gestion des connaissances sont importantes pour le traitement des données, la capitalisation et les ateliers sur les leçons apprises. Dans ce projet, la gestion des connaissances est un travail participatif qui inclut les membres de l'unité de coordination : après la mission de coordination, notre objectif est de décider, sur la base des enseignements tirés et de la capitalisation des connaissances, s'il faut ou non intensifier l'initiative pilote et de quelle manière. 

Dans le cas de programmes ou de plans plus importants composés de nombreuses composantes, vous devez créer un département de S&E et de gestion des connaissances avec une équipe composée du chef d'équipe, du responsable du S&E pour la gestion des données, du responsable du S&E pour la gestion des connaissances et d'un responsable du S&E pour la communication des données. D'autres options et formats pour la composition de l'équipe sont possibles en fonction du type d'organisation.

Bassirou